再思「牧職評核」機制 2019


胡志偉 2019年3月31日

引言

本港政府部門、教育界、社福界與工商界等廣泛採納「工作表現評核」(或績效評核,performance appraisal)來量度員工作質素,從而確定升遷、調配、獎金或薪津等。近十年來,不少堂會引入「工作表現評核」機制來評估教牧是否稱職續約與加增薪點。

贊同「牧職評核」機制人士認為,全面與客觀的評檢會改進與提升員工的表現水平;透過定期上司與下屬之間面談,使員工表現得到適當的反饋,有助增進員工須要學習與改進的質素。

工作表現評核

「工作表現評核」背後的基本假設,各僱員之間工作的環境與性質是相同的,於是員工之間付出的勞力,會達致預期的果效。員工之間的生產力或工作成效,可與其他員工作出客觀比較,從而達到合理與可達成的工作指標。

《戴明領導手冊》作者Peter Scholtes認為「工作表現評核」本身不少假設是值得商榷。「工作表現評核」只適用於傳統科層式管治文化,如工廠等。「工作表現評核」反映的管理手段,便是管理層對員工的不信任,因而要透過客觀的衡工量值機制,務求賞罰分明,升遷有序。

有企業顧問Fred Nickols看「工作表現評核」弊多於利:加增員工情緒的困擾(如評核前後的憂慮、抑鬱、壓力等)、打擊士氣與工作動機、過度強調個人多於整體、注重事工目標多於流程、只看短暫而忽略長遠視野、制度化固有的偏見、加增懼怕而減少員工之間信任等。

Scholtes從系統思考角度,認為「工作表現評核」不可行,在於破壞了組織系統內部自發力量,誤信採用了賞罰誘導機制就能提升員工效能。Scholtes引用相關「工作表現評核」調查,指出九成以上的評核機制是失敗的,或名存實亡。倘若管理學者對「工作表現評核」的成效存疑,堂會領袖把公務員、教師、社工等評核機制照樣抄襲,「牧職評核」很大可能帶來堂會受僱同工之間更多不信任,只會把「好事」(善意出發)變成「壞事」(工作表現評核成為不與教牧續約的理由。)

最新《哈佛商業評論》(2019年3-4月),正道破了「工作表現評核」不可行。邱慕天於〈你的員工不需要你的批評回饋〉撮要內容:「《哈佛商業評論》指出,認定『批評回饋』有效的人不外是假定了『當局者迷、旁觀者』清;人對自己弱項的盲點需要別人點破。『以自己有專業,指教對方的不專業』;『以自己認定的成功樣貌,讓對方走上我們認定的成功之路』。這三種理論的缺點是,『它們都是以管理者的自我為中心』;三種理論,也都在實證上站不住腳。」(《台灣醒報》,2019年2月24日)

文章更指出:「腦科學研究指出,人都是在擅長的領域愈做愈好。那些缺少的專業能力,因為腦神經迴路已經長期棄用而不發達,不是透過三言兩語的批評回饋能教的。更顯示,人在受到批評時,大腦會啟動交感神經系統的『生存防衛機制』,並且壓抑學習和認知迴路,別人講的話聽不進去。除了「錦上添花」或微幅修正的回饋有效之外,針對一個人的缺點弱項放大猛攻,只會把工作關係愈弄愈糟。」(《台灣醒報》,2019年2月24日)

「牧職評核」機制

「牧職評核」機制的首項困難,就是要界定教牧的職責範圍,甚難有一套客觀而能準確量度的標準。由於堂會本質不是工廠,每間堂會是獨特的,其中存在的變數是多樣化(如宗派傳統、堂會大小與服務類別、會眾教育水平與職業、堂會歷史、事工模式、社區需求等),所謂「一種尺寸不會適合所有人」(one size does not fit all)。

想像一下,一間資源豐富的大型堂會牧者與一間掙扎求存而棲身於公屋的小型堂會牧者,兩者牧職要作出適切比較,就先要找出雙方共同認同的量度準則,才能成事。有些堂會只有一至兩位牧者,差不多每周要講道,另一間中大型堂會有十多位教牧,可能數個月才有一次機會講道。到底講道評估是看講道數量或講道質素?當教牧被編排講道次數少,而就其一年四次講道作出評核是否公允?倘若牧者應徵時向聘牧成員表明個人強於牧養、弱於領導,及後因人事變遷,牧者被任命為「代堂主任」,其後執事會卻以「牧職評核」量度這位暫代牧者領導能力,此做法是否合理?

即或是同一堂會之內,有男女兩位教牧,一位負責長者、兒童與青少年,另一同工則負責職青、家庭與成年,因著受眾不同,量度標準更為困難。倘若堂會以分齡牧區的受洗人數量度,做長者事工同工肯定享有優勢。再以不同部門事工價值,如崇拜、培育、佈道、差傳、社關等,難以有劃一的量度,領導層又如何評核不同牧者的職事表現?

當堂會領導層把外界「非驢非馬」的評核制搬到堂會,淪為例行公事,各方為求交差,只會敷衍了事,已失掉了原來用作溝通與改進的意義。基本而言,堂會健康絕非單一因素造成,因此當堂會停滯不前或老化衰退,責任不應全由受薪同工承擔。執事會如要與教牧續約或解約,有其它方法可以採用,毋須借用「牧職評核」機制來處理。

中性評估工具

「香港教會更新運動」因應需要,過去至今提供若干中性工具,如「性格評估」(Personality Factor Profile),幫助教牧與信徒領袖知己知彼,辨識個人工作形態。這是一套科學化自評工具,教牧自行於網上作答,得出一分28頁詳盡報告,再經受訓同工講解,有改善個人技能空間。

另一工具則為自然教會發展的「使人得力測試」(The Empowerment Test)。牧者邀約6至8位同工或共同事奉的信徒領袖,透過網上他評,評估個人領導方面的強與弱,從而有所改進。

這些評估工具,最好由牧者主動採用,非來自執事會壓力,謀求個人職事的持續改善,透過不同人等的客觀反映,作出適切的反饋。

結語

曾有人問品質管理大師戴明博士(W. Edwards Deming),若不做「工作表現評核」,由何取代?戴明博士的答案就是:「教練!」適當的教練指導,能提醒教牧於牧職作出改進之處,此類面談指引對年輕或新上任的教牧有莫大幫助。宗派或堂會可安排沒有利益衝突的資深牧者,作「友師」(mentor)或教練(coach),與牧者建立信任關係,有互動的交流與提醒,從而帶來牧者更健康的成長!

筆者自2001年1月已就此課題,刊登文章數次,表達個人立場,反對引入此機制;如今有公信力的《哈佛商業評論》同樣質疑這項機制的成效。當機制失去效用,或不合時宜,堂會就不要採用,否則只會對牧者與堂會帶來更多傷害與不信任!